Om ensomme ulver og fire lederroller

Sent på 1970-tallet utga Ichak Adizes en bok som oversatt til norsk fikk tittelen «Lederens fallgruver». Her presenterer han fire lederroller, ledelse som teamarbeid og fallgruver man kan ramle ned i som ledergruppe om man ikke integrerer de fire lederrollene. 

Ledelsens fire roller: PAEI. I følge Adizes skal ledelse utføres ved å fylle fire roller. Disse er rollene som produsent (P), administrator (A), entreprenør eller iverksetter (E) og integrator (I). Alle roller er nødvendig. Til sammen sikrer de godt lederskap. Unnlater man å fylle en av rollene får man mismanagement som Adizes kaller det. Og, hevdet Adizes, ingen kan alene fylle alle rollene. PAEI-lederen er en skrivebordskonstruksjon som ikke finnes i virkeligheten. En god leder kjenner seg selv og rollene han behersker godt og mindre godt. Han er kanskje en PaEi-leder, sterk i produsent- (P) og entreprenør- (E) rollene. Mindre sterk i det å administrere (a) og samle folk rundt seg og skape trivsel (i). Forskjellige mennesker organiserer, planlegger og kontrollerer forskjellig. De leder forskjellig avhengig av hvilke roller de behersker godt og mindre godt, mente Adizes i 1970.

Ensomme ulver, brannstiftere med flere. Dårlig ledelse blir det når en leder tror at han kan utføre alle ledelsens fire roller til samme tid. Det blir også dårlig ledelse når ledere rendyrker en lederrolle og forsømmer, eller ikke evner å fylle de andre. Da får vi ledere som Adizes i norsk oversettelse kalte «Den ensomme ulv» (P000), «Byråkraten» (0A00), «Brannstifteren» (00E0), eller «Supermedløperen» (000I). «Nullet» (0000), finnes også i Adizes rolleoppsett. Denne siste lederen er apatisk, produserer ikke, administrerer ikke, inspirerer ikke og engasjerer seg ikke sammen med sine medarbeidere. Dette blir det ikke mye ledelse av.

Den travle travle og stadig nye mål og oppgaver. Den ensomme ulven (P000) er det lett å få øye på, sa Adizes. Han har det travelt med å være travel. Han har en innebygget trang til å gjøre alt selv. Først på kontoret om morgenen, sist ut av døra om kvelden. Stadig bekymret. Byråkraten (0A00), er gjenkjennelig på sin altoppslukende interesse for hvordan aktiviteter utføres. Byråkraten er langt mindre interessert i hva man gjør, eller hvorfor man gjør det. Brannslukkeren (00E0) stormer løs på et hvert mål som dukker opp. Og nye kommer stadig til. En slik leder bruker helgene til å fantasere og drømme frem nye ideer. Mandag deles det ut nye oppgaver uten tanke for alle oppgaver ansatte allerede arbeider med. Super-medløperen (000I) er lite opptatt av produksjon og resultater, men altoppslukende opptatt av medarbeidere og mennesker. Å være godt likt og populær er helt avgjørende.

Slavedrivere, spirepassere og demagoger. Adizes rolletilnærming gir grunnlag for å definere enda flere mindre heldige ledelses-stiler. Slavedriveren (PA00) er en av disse. Dette er en leder som fokuserer på hva som gjøres og hvordan det gjøres, men som ikke er kreativ og som bryr seg lite om mennesker. Spirepasseren (P0E0) er den faglig sterke spesialisten som blir institusjonsleder med bakgrunn i sin faglige posisjon, og som blir en fiasko som leder. Demagogen (00EI) finner vi igjen i politikeren som identifiserer og formulerer ideer, tar disse opp i sine valgløfter, som taler retorisk elegant om dem til sine velgere, men som ikke er i stand til å innfri. Dette er bare noen få av de mange «dårlige» ledere ansatte, og borgere, kan bli utsatt for ifølge Adizes.

Løsningen: Trening og talentblanding i komplementære team. Hvordan navigerer  man gjennom alle disse mulighetene for å mislykkes med å etablere god og målrettet ledelse? Hvordan unngår man «lederens fallgruver»? Løsningen, hevdet Adizes, er personlig utvikling i det å mestre nye roller, talentblanding og trening av ledergruppen. Talentblanding innebærer å sette sammen det Adizes kaller komplementære team, team som til sammen fyller alle roller (PEAI) med «store bokstaver» og samtidig hver for seg har en så komplett komplementerende «rolleoppsetning» at de kan arbeide godt sammen.

Organisasjoners livssyklus og mye mer…. Boken fra 1979, som det her refereres til, er selvsagt langt mer detaljert og innholdsrik enn det disse avsnittene kan dekke. Her finnes det egne kapitler om trening og utvikling av ledere og lederteam. Boken inneholder også beskrivelser av organisasjoners livssyklus der rolleoppsettet presentert ovenfor er inngår.

Ichak Adizes er ikke noen hvemsomhelst. Søk på Ichak Adizes gir over 100.000 treff på google søk. Adizes som ble født i 1937 i Makedonia, kom til USA via Israel i 1963. Han etablerte seg etter studier i USA som professor ved UCLA og etablerte Adizes Institute et konsulentfirma med verdensomfattende filialsystem. Han blogger fortsatt og senest 27. januar 2021 argumenterte han med støtte i sin PAEI-modell mot gjenvalg av Donald Trump som president i USA. 

Lederteorier starter ofte ut med å ordne universet i fire deler. Andre blogg-poster med fire-delte-tankeunivers på denne bloggen er ledelse i firefeltstabeller og transaksjonsanalyse.